首盛建设集团为客户提供“优质、快捷、专业、高效”的“一站式”“定制化”，全过程工程咨询服务，可承接投资决策、勘察设计、造价咨询、招标采购、项目管理、工程监理、运行维护等各个阶段的统筹协调和专业咨询服务。首盛以市场需求为导向，可为三大系统（建设部、水利部、交通部）建设项目提供多样化需求的统筹协调管理和专业咨询相关的全过程工程咨询服务。

(1)项目管理以管理和协调为主。在全过程工程咨询包含的各项咨询业务中，项目管理公司一般以组织协调为主，自己不承担某项或某几项工作，如:项目建议书、可研报告编制、工程勘察、设计、招标代理、造价咨询、工程监理、BIM咨询和绿色建筑咨询等而全过程工程咨询则不但要承担项目管理任务，还要根据自身资质、业务范围及招标文件和业主要求，承担一项或多项甚至全部专项咨询业务，这是二者最大的区别。

(2)项目管理仍属碎片式管理范畴。由于全过程项目管理公司接受业主委托和授权开展项目管理工作，大多是PMA模式，角色只是管家，项目决策、决定权仍在业主手中。且授权的力度和范围有限，所以，对项目实际的协调、管理力度和效果有限，加之有些业主的权利明授暗收，担心大权旁落等，项目的实际控制权仍牢牢掌握在业主手中，管理公司只是管家、顾问的角色，有时候还可能成为承担责任的替罪羊和背锅侠。所以，实际上，尽管聘请了专业的咨询公司做项目管理，取代或部分取代 “业主自管”模式，但项目仍处于碎片式管理状态而全过程工程咨询模式则不同，由于除了处于核心地位的项目管理业务外，还由中标的WPEC 单位自身承担一项以上主要业务和其他几项专项业务。这样既减少了各专项业务之间的工作界面，又能使专项业务由以前的外部协调变为中标的WPEC 咨询总包单位的内部管理协调事务。如此，管理效果和力度就会大大增强，从而把碎片化管理变为集约式、集成化管理。

(3)全过程工程咨询不是一种新的制度设计，它只是一种新的咨询模式，来源于全过程项目管理，故其并非无源之水，无本之木。国家之所以大力推行全过程工程咨询，主要是因为目前我国的咨询企业与国际上大型咨询企业在规模、能力水平和综合实力等方面务别很大，不具备在国际咨询业务中与之竞争的能力，甚至在下一步深化改革开救进程中更多的国际咨询机构会进人国内市场承接咨询业务，挤占国内咨询市场。而由于国内咨询业务基本还处于碎片化管理状态，一旦外企进人，则根本无法与之抗衡和匹敌。 "人无远虑，必有近忧”。国家大力推行全过程工程咨询，正是未雨绸缪之举。

全过程项目管理虽然是从国际引进的先进的工程咨询模式，对于推动工程项目管理由国内传统的“业主自管”模式向与国际接轨的委托型、顾问型项目管理起了很大的推进作用，但由于咨询企业大都规模偏小、资质不齐、业务种类和所能提供的咨询业务单一以及业主的强势地位等原因，使得国内的工程项目管理还处于离散化、碎片化状态，如照此发展下去，别说与国际接轨、做大做强、参与“一带一路”建设、参与国际竞争，恐怕连国内工程咨询阵地这“一亩三分地”也要守不住了。因此，国家和政府已经充分认识到了国内工程咨询行业的严峻形势和改革创新的紧迫性，提出全面推行全过程工程咨询的创新思维和模式。

(4)全过程项目管理是通向全过程工程咨询的必由之路。目前，随着推行全过程工程咨询模式的不断深入，咨询行业的各种研讨会、交流论坛、新书出版、期刊、微信公众号，甚至微信群和各种有关的朋友圈，全过程工程咨询均已成为热门话题，仿佛不谈 WPEC、EPC、建筑师负责制就落伍了。勘察、设计、监理、造价、招标代理等各类企业、行业协会也纷纷行动起来，号召行业内企业向全过程工程咨询进军，抢得先机，占领制高点。但笔者在参加了多次研讨会、论坛，研读了若干有关 WPEC的新书和文章，并每天在多个所谓“全过程工程咨询”微信群里“流连忘返”后，发现了两个奇特的现象!一个是大家都想争做WPEC的“老大”，即咨询总包(牵头人);二是大家好像不约而同，都闭口不谈项目管理，或者把它只作为一项专项咨询业务，与招标、造价、监理等比肩并列。

大家可知项目管理在工程建设项目中的重要性和独特地位，不再赘述。不管是咨询行业哪个业务领域和专业种类，想要牵头负责项目全过程工程咨询业务，换言之，要中标成为项目的咨询总包，不懂项目管理或不承担项目管理工作，都是不可能的。想要开展包须学会和精通全程项目管理，舍此没有其他任何捷径可走。举个不十分贴切的类比，项目管理就像施工总包中的主体结构施工，只能由施工总包单位完成，不允许其分包，转包更是违法行为。因为它是施工总承包最核心的业务。主体结构施工虽然重要，但其毕竟还是以施工技术水平要求高为主 ;而项目管理要求的则是全过程、跨阶段、一体化的综合管理协调能力和水平。

上述说法可能会引起争论。有人会说，你把项目管理位置抬得这么高，如果业主不委托项目管理，自己有能力、有人员自己管理项目，那么项目管理还是核心业务吗?还是“1+N”或“1+1+N”模式吗?我们说项目管理具有核心地位并没有区分谁做项目管理，是“业主自管”还是委托。自管模式下业主为什么在项目建设中一言九鼎，具有举足轻重的决定性核心地位，就是因为他具备完全的项目管理地位，工程设计、造价咨询、工程监理的专业技术水平和素质再高，也不能和业主的项目管理地位和重要性相提并论，只是要管理好项目，要求业主必须懂项目管理，具备综合管理协调能力 ;否则，就会出现瞎指挥的现象，工程肯定干不好。这也从反面证明了业主方项目管理的重要性，是设计、造价、监理、施工、招标代理等任何一家参建单位取代不了的。

如果业主将项目管理权限部分或全部授权给一家专业的项目管理公司(咨询机构，含联合体)，这并不影响业主方项目管理在项目建设中最核心的地位，只是权责分享和共享的问题。笔者认为:如项目为业主自管，则已不是“1+1+N”模式，因为“1+1+N’模式是在全过程工程咨询的语境下产生的。大前提是指业主不采用自管模式，而是委托全过程工程咨询单位 (咨询总包)对建设项目进行管理，“1+1+N”模式是对咨询总包的要求，要求其必须自己承担项目全过程项目管理工作，N为其他专项咨询业务;自身资质范围内有的，经业主在招标文件中明确可由其自己承担;自身资质不具备的，按招标文件或合同中约定，组成联合体或经业主同意由咨询分包 (或称转委托单位)承担该项专项业务。笔者认为，咨询总包单位除了“1+1+N”中的第一个“1”以外，第二个“1”是指至少还应该承担三个主要咨询业务中的一项及以上主项业务(设计、监理和造价咨询 );“ N”则指其他专项咨询业务(N≥0)。

业主自管建设项目，如果连项目管理都不委托，更谈不上全过程工程咨询，“咨询”原本的意思是征求询问别人的意见。所以，“业主自管”模式肯定也是项目管理，但属于碎片化管理，虽然少数业主也能管理工程项目，但不是国家提倡和推行的工程咨询模式。也非今后工程咨询行业的发展趋势和方向。就像我们讨论的题目本来是装饰装修工程的工程总承包和项目经理负责制，突然有人提出房主自己设计、买料、自己装修可能一样可以干好一样。

近年来，有一个工程实际案例，业主进行全过程工程咨询招标，不委托项目管理，只委托设计、监理及可研报告编制单位等(一家或组成联合体)，这算不算全过程工程咨询项目呢?由于全过程工程咨询到目前为止尚无一个正式、确切的定义，所以无法准确判断其是否符合全过程工程咨询项目的定义和要求。不过按目前《国家发展改革委 住房城乡建设部关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》 (发改投资规(2019515号)的内容，工程咨询单位为项目业主提供整体或局部的项目咨询、管理的解决方案和管理服务，均可称之为全过程工程咨询。

当然本案例中，招标文件也未明确项目管理由业主自己承担。总之，业主自身具备全过程项目管理能力的毕竟是少数，绝大多数业主对全过程项目管理和全过程咨询是有强烈需求的。从鼓励咨询企业开展全过程工程咨询的角度出发，门槛确实应低一点;但从全过程工程咨询发展的长远大计考虑，确又应该下一个基本定义，并设一定门槛。否则，随便一个咨询业务或几个简单业务组合均可称为全过程咨询。对行业发展不利，从小处说，会给全过程工程咨询招标带来确认类似业绩的难题。毕竟全过程工程咨询不能只靠政府的推动，还必须接受市场和项目实践的检验。

此外，还有一种质疑是，目前，不少委托项目管理的建设业主认为项目管理单位工作不到位，专业管理技能和人员素质等均达不到业主和合同中约定的要求，很多时候还要业主花费很大精力亲自去跑、去管，项目管理公司的项目管理人员则成为业主跟班或建设手续办理人员。这些事实和情况肯定都存在，但都是发展过程中存在和需进一步完善、解决的问题，不是项目管理模式本身的问题。需要我们在做好全过程项目管理的基础上，在发展全过程工程咨询的过程中去逐步解决和完善。

首盛建设集团拥有全过程工程咨询企业行业确认甲级资质、建设部工程监理综合资质、交通部公路工程监理甲级资质、水利部水利工程施工监理甲级资质、工程造价甲级资质、建筑工程及市政工程行业设计乙级资质、水利工程行业设计丙级资质、招标代理、工程咨询、测绘等，水利建设市场信用评价监理类AAA级、工程造价咨询企业信用“AAA级”、代理类AA级，形成了集工程前期咨询、工程勘察设计、工程监理、工程造价、招标代理、项目管理于一体的全过程工程综合咨询企业，同时也是四川省全过程咨询试点企业。