首盛国际工程咨询集团有限公司成立于2001年8月，注册资金3亿元。公司历经二十多年的发展，已成为一家集团化、综合性的大型工程咨询企业。集团拥有住建部工程监理综合资质、水利部水利工程施工监理甲级资质(AAA)、水保持工程施工监理乙级资质、交通部公路工程监理乙级资质、工程造价咨询甲级资质(AAA)、工程设计建筑行业乙级资质、工程设计市政行业乙级资质、工程招标代理从业资格(AA)、四川省建设工程项目管理和全过程工程咨询企业行业甲级、乙级测绘资质等，形成了集项目可研、工程勘察、工程设计、工程招标代理、工程造价、工程监理、工程项目管理于一体的全过程工程咨询服务链，同时是全过程工程咨询试点企业。

工程项目管理投资、质量、进度、安全四大目标，最终落脚在工程实体形成过程中以及工程实体上。工程项目管理的主要对象也锁定在工程实体形成过程中以及工程实体上。项目建设有一个从项目前期技术经济分析、行政报建报批到建设实施的过程，建设实施有一个从工程动工到竣工验收合格和过程，不同阶段、不同专业的综合管理与协调，是工程建设取得成功的重要保证。因此，以不同阶段、不同专业为节点，层层分解总目标，步步执行分目标，做到工作有任务，前行有方向，行动有制度，风险有防范，是全过程工程咨询管理的核心。

 

1、以制度规范管理

全过程工程咨询应根据投资控制总目标、建设工程特点以及建设单位的特定需求，首先编制项目管理规划大纲、项目管理实施方案以及专业工作计划，送建设单位确认，并作为合同附件，明确界定双方的责任边界及风险。然后根据项目管理规划大纲、项目管理实施方案以及专业工作计划，编制各阶段、各专业管理制度，如勘察设计管理制度、投资控制管理制度、招标投标管理制度、合同管理制度以及工程变更制度、现场签证制度、工程款支付管理制度、进度管理制度、质量管理制度、安全文明生产管理制度、资料档案管理制度等，立规立矩，做到操作流程清晰，工作路径合理，责任与义务明确，奖励与惩罚并行，为工程建设顺利进行奠定坚实基础。对需要交叉配合共同完成的特殊工作节点，还应配以流程图，明确规定工作路径与行动轨迹，避免衔接失误而影响计划的顺利实施。

 

2、 以任务分解保证投资费用控制目标全面实现

1）投资费用控制目标及措施

以经批准的投资概算为投资控制目标，本着以估算控制概算、概算控制预算、预算控制招标投标与结算的原则，做到概算不超估算、预算不超概算、结算不超预算;各单项(位)工程费用支付，与合同约定的付款节点或形象进度同步协调，着重防止进度滞后、支付超前的现象发生;以限额设计、限额投资费用指标，促进实现不同各阶段、不同专业成本的最优化，使全过程工程咨询转向设计优化和管理优化要效益的轨道上来。其措施是:

(1) 以限额设计分解投资费用控制目标。把投资费用控制目标分解至单位工程费用项目，要求单位工程不得超过下达的投资费用指标。设定费用项目控制优先顺序，只允许在单项工程内调剂投资控制指标。

(2) 以专业或工序交叉监管控制专业工作或施工质量。要求设计负责勘察任务的确定及结果的验收以及招标文件技术标准与要求的确定;造价负责设计成果投资控制验收以及招标控制价与合同价格的确定;工程监理负责设计成果技术标准与要求验收和工程施工现场的监管。所有工程变更，必须做到原因清楚、责任明确、变更方案选定理由充分、技术可行、投资更省。

(3) 以一流团队挖掘一流的管理效益。投资费用控制目标确定后，管理是创造效益的唯一途径。向管理要效益，首先就是要组建或选择一流的管理团队。对全过程工程咨询内部各专业，必须选择优秀的专业管理责任人，作为领头人，充分发挥专业管理优势，齐心合力地完成专业咨询任务，并协助建设单位通过招标投标，择优选择综合实力强、诚实守信的施工单位和设备材料供应商，为全过程工程咨询管理奠定良好的基础。工程质量的高低，主要取决于施工内部管理和全过程工程咨询外部监管。工程质量的好坏，是检验全过程工程咨询质量好坏的唯一标准。选择优秀的管理团队，是管理成功的第一步。让优质的施工单位和设备材料供应商参与工程建设，是工程项目管理成功的坚实基础。

(4) 以PDCA循环夯实管理基础。PDCA循环，是现代管理的重要基础。将质量管理分为Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)四个环节，质量管理实际上就是这四个环节不断循环的结果。编报年度投资计划和季度、月度资金使用计划，是PDCA循环的第一步:要求施工单位和材料供应商，按计划执行，是PDCA循环的第二步;在过程计量确认的基础上，严格监督施工计划实施，是PDCA循环的第三步;发现计划执行偏差，迅速进行纠正，发现存在问题，及时进行处理，防患于未燃，并经此推此及彼，改进管理，提升管理水平，是工程项目管理获得成功的关键。

(5) 以项目前期严谨的技术经济认证杜绝工程变更。严格按基本建设程序要求实施项目管理，保证每个环节从形式到实质都符合行政审批的要求;严格按照批准的工程范围及内容、建设规模、功能及用途、建设标准、工程特征及做法以及估算、概算和预算等，全面组织实施，保证建设工程步步走向深化，是杜绝工程变更最科学、最有效的措施。工程变更，一般与项目前期认证不充分、不严谨、不全面直接相关。只有强化项目前期技术经济分析质量管理，严格履行基本建设程序，才可杜绝工程变更。

 

2）进度控制目标及措施

施工工期或勘察、设计、造价、监理、招标投标为根据合同约定，缺陷责任期一般为12个月或合同约定时间。其措施是:

(1) 以双代网络和横道图控制作业进度。横道图形象、直观，且易于编制和理解，但不能明确地反映出各项工作之间错综复杂的相互关系，因而在计划执行过程中，当某些工作的进度由于某种原因提前或拖延时，不便于分析其对其他工作及总工期的影响程度，不利于建设工程进度的动态控制;不能明确地反映出影响工期的关键工作和关键线路，也无法反映出整个工程项目的关键所在，因而不便于进度控制人员抓住主要矛盾:不能反映出工作所具有的机动时间，看不到计划的潜力所在，无法进行最合理的组织和指挥:不能反映工程费用与工期之间的关系，因而不便于缩短工期和降低工程成本。双代网络图能够明确表达各项工作之间的逻辑关系;通过时间参数的计算，可以找出关键线路和关键工作;通过计算，可以明确各项工作的机动时间;可以利用电子计算机进行计算、优化和调整。

(2) 以动态管理强化计划执行的监督。动态管理是为适应社会经济的不稳定性和市场的多变性，随时改进、修订计划，使执行与管理保持一定弹性的管理理论。一般需要按批准的工程总进度总计划，预留一定的余地后，编制工程进度月计划，并细化至周计划以至于日计划，为动态管理提供基础。

(3) 以集体会商诊断存在问题的根源。集体会商、集思广益，是解决疑难问题最有效的方法。建设工程的复杂性、不可预测性，要求针对突发性重大疑难问题，应该通过专题会议等形式，查明原因，探求最佳解决方法。般要求，每周或双周组织召开一次工作例会，审核上周工作完成情况，及时分析、协调和调整工作进度，查明计划滞后原因，制定切实可行的赶工方案，满足月度计划执行的要求。

(4) 以纠正问题促进管理水平的提升。有效地纠正问题，是提升组织质量管理水平的重要方法。全过程工程交底应建立每月向项目建设单位上报上月有关进度的执行情况、存在问题以及整改措施，同时提交下月的进度计划及执行调整方案，与建设单位保持良好沟通，以此化解履约风险，快速提升管理水平。

 

3）安全文明管理目标及措施

安全文明管理，主要是安全文明施工管理。所有进入施工现场的人员，均应符合安全文明施工管理的规定。杜绝发生一般安全事故、重大机械设备责任事故和重大火灾事故，是安全文明施工基本的要求。场容场貌达城市管理要求，施工现场达到标准化文明工地标准，并争创安全文明标准化工地，是施工规范化管理的基本目标。其措施是:

(1)以制度保证安全施工。树立安全第一的观点，制定各项安全管理规章制度，建立安全管理保证体系和安全生产责任保证体系，促进安全施工。

(2)以安全教育固化安全意识。监督施工单位严格落实安全生产三级教育，做好安全交底和安全记录。施工现场挂好醒目安全标志牌。进入施工现场必须佩戴安全帽，高空作业必须配置安全带。

(3)以定期检查防范安全风险。定期对施工用电、施工机械设备进行检查。工地设门卫值班室，加强安全保卫工作。白天对外来人员和进出车辆及所有物资进行登记，夜间值班巡逻护场。

(4)以强化现场消防管理防范突发事件与意外风险。在施工组织设计中充分考虑消防水源，保证必要的消防水压与水量。工地现场设置两路电源接口，除正常施工用电外，对启动消防水泵、安全电梯、安全扶梯、安全通道及紧急情况使用的电器设备必须另备电源。

 

首盛国际工程咨询集团坚持以客户为中心、市场为导向，培育打造人才核心竞争力。以人才、品牌、领先三大战略的贯彻实施为主线，持续践行正直、专业、严谨、务实的四大核心价值观，紧密围绕业务开展、团队建设、运营管理、质量控制、风险防范等五项重要工作，坚持经济效益与社会效益并重，努力成为客户满意、政府信赖、社会认可的具有显著领先优势的国际一流工程咨询服务品牌。